Durante años se pensó que el desarrollo del supermercadismo en el Perú se debía a una falta de demanda, pero cuando se planteó que el problema era de oferta, más empresas empezaron a invertir en supermercados y su crecimiento fue exponencial. En el comercio electrónico parece darse una situación semejante según lo muestra un estudio publicado por Centrum Católica sobre las razones que impiden el desarrollo de éste en el Perú (Barahona, Corazzo, Gallo y Arellano “Cómo Desarrollar el Comercio Electrónico en el Perú” Centrum Católica. Prentice Hall 2010).
Dicho estudio muestra que la actitud conservadora de las empresas, que esperan que crezca la demanda para invertir en e-marketing, podría ser la causa más importante del limitado crecimiento de esta actividad. Encuentra así que las barreras conocidas como razones centrales de su poco crecimiento (i.e. el desconocimiento sobre cómo funciona el sistema y el temor de ser estafados al pagar electrónicamente), son menos importantes que el hecho que haya poca oferta.
El análisis es simple, pues siendo cierto que las barreras mencionadas existen, ellas no podrán desaparecer si antes no aparece una oferta conveniente. ¿Cómo podría un peruano saber que comprar ropa por Internet es conveniente, si nadie vende ropa por este medio en el país? ¿Cómo le perdería el miedo al uso de tarjeta de crédito en la red, si le es casi imposible comprar, y por lo tanto saber que existen formas seguras de hacerlo? En fin, ¿Cómo aprendería alguien a comprar electrónicamente, si no tiene forma de practicar esa compra?
Felizmente, así como en los supermercados, existen algunos casos donde se ve que el esfuerzo de la oferta atrae a la demanda electrónica. Para muestra una tecla: El trabajo de LAN.com que con creatividad y adaptación a las características de nuestros mercados y nuestros consumidores, logró crear un sistema exitoso. Y hay otros.
La práctica y los estudios académicos muestran entonces que hay grandes oportunidades de crecimiento en el comercio electrónico. Sin embargo es importante entender que aquí, como en algunos otros campos, el huevo debe estar antes que la gallina, el software antes que el hardware, y la oferta preceder a la demanda. ¿Quién se anima a dar el siguiente paso?
Cómo lograr que su cliente le compre? El proceso de compra va mucho más allá de simplemente satisfacer una necesidad de su cliente. A pesar de nuestros esfuerzos por persuadirlo con mensajes, colores e imágenes atractivas que se dirigen a la mente racional, la conciencia del cliente, la decisión de comprar últimamente sucede en el subconsciente. Para tener éxito en su negocio, debe enfocar su estrategia de mercadeo como un estudio científico que tiene como fin descubrir cual es el gatillo que desencadenará la decisión de compra en el subconsciente de sus clientes.
A la hora de elaborar una estrategia de mercadeo para su negocio, es imperativo que usted se olvide de sus sueños, su visión, sus metas y sus deseos. Olvídese de todo lo que concierne a su negocio, salvo de su cliente.
¿Usted sabe cómo es él?
Seguramente las necesidades que usted cree que tiene son muy diferentes a las necesidades que realmente tiene.
En nuestro afán de fomentar las habilidades emprendedoras en nuestros cuatro hijos, mi marido y yo siempre les planteamos que mantengan los ojos abiertos, busquen una necesidad y luego traten de suplirla. Sin embargo, muy pronto nos dimos cuenta de que no es tan fácil determinar una verdadera necesidad.
A pesar de que éste enfoque suene lógico, el proceso de compra de un producto de parte del cliente no sigue un procedimiento lógico. Uno puede ver lo que los demás necesitan, pero no vale de nada si ellos no están concientes de su necesidad.
Al tratar de determinar las necesidades de una persona nos dimos cuenta de que, en realidad, pocas decisiones de compra se hacen racionalmente. Es necesario conocer las necesidades que un cliente percibe tener, no las que realmente tiene.
Más tarde, al leer “The Emyth Revisited” de Michael E.Gerber, pude entender claramente cómo funciona el proceso de compra y por qué no basta con tan solo identificar una necesidad en el mercado. (Gerber, M.E.: “The Emyth Revisited”. Harper Collins Publishers, Inc., EEUU, 1995. p.218-222.)
M.E Gerber da una excelente descripción de un potencial cliente:
Su cliente es como un ser humano que tiene una enorme antena en su frente. Con dicha antena su cliente absorbe ávidamente todos los estímulos que recibe desde su negocio. Dicha antena percibirá toda información perceptible que encuentre: el olor, los colores, la luminosidad, el sonido, la presentación de los vendedores, etc.
Toda esta información es recibida y absorbida constantemente en la conciencia de su cliente. Lo interesante es lo que su cliente hará con esa información. Al contrario de lo que muchas personas piensan, la decisión de compra no tomará lugar en su conciencia, sino en su subconsciente.
En el subconsciente de su cliente yacen sus verdaderas expectativas que son un conjunto de deseos que se han formado en el transcurso de su vida y están determinados por su cultura, creencias, nivel de educación, sexo, edad, etc. En resumen: la acumulación de todas sus experiencias desde su nacimiento.
Si la información recibida por su conciencia es compatible con las expectativas de su subconsciente, entonces la decisión de compra ya se tomó mucho antes de que el cliente esté conciente de eso. Lo único que le falta es concretar el proceso de compra concientemente.
Es importante entender que ninguna compra se hace racionalmente. El emprendedor exitoso enfocará su estrategia de mercadeo como un estudio científico que tiene como fin descubrir cual es el gatillo que desencadenará la decisión de compra en el subconsciente de sus clientes.
En un mundo saturado de información, es preciso más que nunca saber perfectamente lo que su cliente esta buscando para que su mensaje sobresalga claramente del resto de su competencia.
Tiene que poder hacer una promesa que su cliente quiere escuchar y luego cumplir con ella mejor que nadie.
Si grandes compañías como Disney, Mac Donald´s, Walmart e IBM gastan enormes sumas de dinero para determinar exactamente lo que sus clientes están buscando, los pequeños negocios no se pueden dar el lujo de desestimar la importancia de una estrategia de mercadeo bien elaborada.
Si bien no podrán desembolsar los fondos para hacer estudios de mercado a ese nivel, pueden usar métodos que ayudarán a identificar los gustos y costumbres del prototipo de su cliente. La cercanía que los pequeños empresarios tienen con sus clientes incluso puede resultar como una gran ventaja a la hora de elaborar una estrategia de mercadeo efectiva.
Cuando enseñamos estos conceptos a nuestros hijos tenemos que recalcar que el éxito de su negocio no consistirá en determinar cómo suplir una necesidad aparente. No basta con usar nuestro sentido común para tratar de hacer lo mejor posible y luego cruzar los dedos para que funcione. Tenemos que estudiar los dos pilares de una estrategia de mercadeo exitosa: Saber quien es nuestro cliente y determinar por qué él toma la decisión de comprar.
Todas las noticias de estos días respecto de temas de Internet y tecnología no dejan de hablar de F8, la conferencia para desarrolladores que Facebook ha llevado a cabo. En ella, Mark Zuckerberg, creador de Facebook, ha explicado cuáles son los planes de esta red social para el futuro inmediato.
Entre las múltiples propuestas que Facebook está develando en esta conferencia, la que más ha llamado la atención de los medios es la de Open Graph. Para explicarlo de manera simple, lo que quiere hacer Facebook es que muchos sitios web en el mundo coloquen un botón de “me gusta” o “like” en sus propias páginas. En realidad, ya empezó a hacerlo con los perfiles de empresas o personalidades dentro del mismo Facebook. Si no, fíjense en el siguiente ejemplo, cómo el famoso botón “hazte fan” ha cambiado por “me gusta”:
Ahora Facebook quiere que el botón “me gusta” aparezca en cualquier sitio web del ciberespacio. De esta manera, cuando uno navegue por cualquier página y encuentre algo que le interesa, presionará el botón “me gusta” y podrá compartir esa información con sus amigos de Facebook. ¿Viste un carro en una página que te gusta y quieres que tus amigos de Facebook se enteren? Presiona el botón “me gusta”. ¿Has leído una noticia que te llamó la atención y deseas compartirla? Presiona “me gusta” y Facebook lo hace por ti. ¿Encontraste en Amazon el siguiente libro que te mueres por leer? Mientras te lo envían a Lima presiona “me gusta” y promuévelo entre tus contactos ¿Leíste en una web una crítica positiva sobre tu restaurante favorito y quieres que todos tus amigos de Facebook la lean? Di “me gusta” presionando el botoncito respectivo. ¿Revisaste un “review” sobre la cámara digital de tus sueños? “Me gusta” te ayuda a difundir lo que sientes. “Me gusta” en todos sitios, por toda la red, en cada rincón de Internet.
Ahora le vas a poder decir, no solo a tus amigos, sino a las páginas web dónde encontraste el botón “me gusta” y a Facebook mismo cuáles son tus intereses y gustos. Es decir, no solo serán conocidas tus conexiones con otras personas, sino también tus intereses en diferentes áreas y con diversas cosas. Esta herramienta, desde luego, facilita aún más el compartir información que uno considera valiosa a través de Facebook. Y por otro lado es claro que el aspecto social de una plataforma como Facebook va a trascender los linderos de su propia página web y va a llegar a todos los rincones de Internet. Facebook en todos sitios.
Sin duda es una movida, digamos, audaz por parte de Facebook. ¿Por qué? Porque con esta información la manera de hacer publicidad por Internet va a basarse en nuevos paradigmas.
Como seguramente saben, el éxito de Google se basa en relacionar las palabras claves que uno utiliza en el buscador con la publicidad que aparece a través de los “enlaces patrocinados”. Así, si quieres viajar a Cusco por ejemplo, y pones “vuelo cusco” en el cuadro de búsqueda, lo que hace Google es relacionar estas palabras claves con los anuncios relevantes para esta búsqueda y son estos los anuncios que aparecen. Posiblemente aparezcan anuncios de aerolíneas con precios especiales a Cusco, o información sobre hoteles en Cusco, etc. Adicionalmente, los resultados de la búsqueda se basan, entre otras cosas, en la popularidad de estas páginas web. Con popularidad, Google se refiere a qué tan vinculada (o linkeada) está una página desde otras. Una página web que es linkeada desde 100 sitios web distintos es más popular que una página que ha sido linkeada desde 20.
Lo que está haciendo Facebook con el botón “me gusta” es cambiar el criterio de popularidad que ha utilizado Google para calificar y clasificar a las páginas. Para Facebook no es importante cuántas páginas tienen vínculos a otra página, sino a cuánta gente le gusta lo que la página ofrece (aparte, obviamente, de las palabras claves que contiene).
Facebook podría empezar ahora a ofrecer búsquedas en las que los resultados se basen principalmente en a cuánta gente le han gustado estos resultados. Incluso, podría ser más específico y basarse en a cuántos de tus amigos les han gustado. Además, la publicidad asociada a esta búsqueda también tendrá que ver con las preferencias que les ha dicho a Facebook que tienes cuando has presionado el botón “me gusta” en diferentes sitios web. ¿Un poco confuso? Bueno, ve en el siguiente ejemplo que he preparado para este post, a qué me estoy refiriendo.
Supongamos que Facebook, al igual que Twitter, inaugura un servicio de búsquedas llamado Facebook Search o algo por el estilo o utiliza la barra superior de búsquedas para este fin. Y como tú quieres viajar a Cusco, colocas como palabras de búsqueda “vuelo cusco”.
Facebook lo que va a hacer es colocar como resultados a las páginas que contienen estas palabras claves, pero que además son relevantes para varias personas y por supuesto, entre ellas, para tus amigos. Por lo tanto los resultados podrían ser los siguientes:
En este ejemplo los resultados han sido ordenados de acuerdo a una fórmula matemática que relaciona a cuántas personas le ha gustado cada resultado con el número de tus amigos a los que también les ha gustado. De esta manera no solo aparecen los links a estas páginas sino también el número de personas y amigos que comparten este gusto.
Luego, en la parte derecha aparecerá la típica publicidad de Facebook, solo que no es aleatoria sino que tiene relación con tus gustos. Por ejemplo, como has dicho en varias ocasiones que te gustan diversos libros, Facebook entiende que te gusta leer y por lo tanto te aparece publicidad de un libro sobre Cusco. Además, como has presionado en numerosas oportunidades el botón “me gusta” para noticias referentes a Cusco, Facebook entiende que eres una persona que desea estar al día sobre lo que acontece en Cusco y debido a eso te muestra publicidad sobre medios noticiosos de esta región.
Si en efecto, este criterio de gustos y preferencias de Facebook para mostrar resultados de búsqueda y para presentar publicidad,terminan siendo más relevantes que los criterios de popularidad utilizados por Google, entonces tanto las personas como las empresas que hacen publicidad preferirán usar Facebook antes que Google. Si consideramos que el 90% de los ingresos de Google provienen de la publicidad, entonces podemos ir intuyendo que Facebook reemplazaría a Google como la empresa que más ingresos registra en Internet. Facebook sería el nuevo Rey de Internet.
¿Muy tremendista?
¿Demasiado exagerado?
Quizás, pero si yo fuera Google me estaría empezando a preocupar.
Pongámonos más tremendistas.
Cabe la posibilidad de que Facebook no decida inaugurar un buscador, sino que prefiera hacer lo mismo que Google: llevar la publicidad desde su plataforma a muchas otras páginas web. Esto lo hace Google con los “Anuncios Google”. Suponga que existan “Anuncios Facebook”. ¿Cuál sería la diferencia?
Google para determinar qué anuncios poner, hace un mapeo de las palabras claves de la página en la que aparecen. En el siguiente ejemplo he colocado los anuncios Google de la página SEMANAEconomica.com. Como te darás cuenta, los resultados tienen que ver con palabras como “dinero”, “deuda”, “invertir”, “bolsa”, “perú”, “mercado”, etc., debido a que esta página trata sobre estos temas.
Los “Anuncios Facebook” se basarían no en las palabras claves de la página, sino en el perfil de la persona que visita la página. Por ejemplo, si en SEMANAEconomica.com existe el botón “me gusta” en las noticias, y normalmente quienes presionan este botón son hombres, entre 20 y 35 años, principalmente solteros; entonces los “Anuncios Facebook” pondrían publicidad que previamente ha sido configurada para ser mostrada a hombres con estas características.
Más aún. Si Facebook sabe que quienes presionan el botón “me gusta” en las noticias de SEMANAEconomica.com también presionan este botón en páginas de productos deportivos, o en páginas sobre autos; entonces los “Anuncios Facebook” podrían ser sobre ropa deportiva para hombre, o publicidad sobre accesorios para autos, etc. Es decir, Facebook podría segmentar muchísimo más y muchísimo mejor el tipo de anuncios a ser mostrados en cada página.
Eso es ganar poder y mucho.
Aparte de los temas publicitarios que afectarían principalmente a Google, la estrategia de Open Graph va más allá. Facebook pretende que todas las páginas web que coloquen el botón “me gusta” en ellas, pueden empezar a adquirir información sobre los usuarios de Facebook que cliquean este botón. Mark Zuckerberg pone de ejemplo a Yelp, una página web con reviews y comentarios sobre restaurantes en Estados Unidos. Zuckerberg explica que si Yelp puede saber quiénes son mis contactos, qué edad tengo, cuáles son mis preferencias y gustos, dónde vivo, etc., entonces podría darme recomendaciones más específicas sobre qué restaurantes debo visitar, o podría mostrarme los comentarios que mis amigos han hechos en Yelp sobre diversos restaurantes, etc. El dueño de Facebook lo explica de la siguiente manera: Yelp posee una red de restaurantes sobre los que comenta en su sitio web, y cada uno de nosotros posee una red de contactos, intereses y gustos con los cuales nos relacionamos a través de Facebook. Actualmente ambas redes están separadas. Si Facebook permite que ambas redes pueden contactarse, entonces la información que intercambien hará de Internet un lugar mucho más “social, personalizado, inteligente y semánticamente consciente”.
Vean el siguiente video en el que Zuckerberg explica esta idea:
En definitiva, con esta estrategia Facebook está dando un paso muy largo respecto de hacia dónde se orienta esta red social. Facebook pretende redefinir la manera en que Internet funciona hasta ahora. Como el mismo Zuckerberg ha dicho, y lo voy a dejar en inglés para que no se pierda el sentido completo de su sentencia, “we are building a web where the default is social”.
Si desde hace un tiempo la lucha entre Google y Facebook por el dominio de Internet había empezado a vislumbrarse como cada vez más pareja. Con esta estrategia no cabe duda de que Facebook se propone llegar muchísimo más lejos. Incluso más lejos de adónde Google ha llegado hasta ahora.
Tengo que decir, por cierto, que en temas de redes sociales Google no ha dado la talla todavía. Su red social Orkut solo funcionó en Brasil e India, y en esta última Facebook ya empezó a ser más usada. Su estrategia de competencia con Twitter, Google Buzz, nació con problemas y no se ve que despegue aún. Además Google ha permitido que su archirrival Microsoft establezca relaciones con Facebook a través de la compra de acciones y con algunas estrategias adicionales entre ambas. El panorama hacia el futuro para Google se está oscureciendo por la gran sombra que Facebook ha empezado a proyectar sobre él.
Sigámosle la pista a ambos gigantes para ver hacia dónde se deriva esta lucha. Y estemos atentos a las estrategias que Google posiblemente empiece a implementar como respuesta a las innovaciones de Facebook.
Este es un ejemplo de muchos casos que se dan en las guerras publicitarias: el anuncio de Apple del MacbooK air y la contestación de sus directos competidores.
Asi responde IBM a tal anuncio:
Pero hay no se queda la cosa, Dell ( otro de los competidores en este mercado ) tampoco se iba a quedar de brazos cruzados e ironiza también con la capacidad del sobre del anuncio de Apple.
Genial verdad?, esto si que es una estrategia rapida y acertada de tirar por tierra el nuevo producto de Apple ensalzando sus defectos y haciendo que el consumidor se lo piense antes de comprar. Los de Apple se lo pensarán dos veces antes de hacer un nuevo spot, si es que a veces la exageración puede sacar a la luz tus defectos.
De Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades... en las pymes
En todos los manuales de Marketing hay un nombre que se repite: Análisis DAFO. Más que una nueva marca de detergente o lo último en telefonía móvil, el DAFO es el análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de una compañía, tanto en relación con el mercado y su entorno (donde se enmarcarían las oportunidades y también las amenazas), como en relación con la propia organización (ahí entran en juego las fortalezas y las debilidades).
El análisis DAFO aparece dentro del Plan de Marketing como un capítulo de conclusiones. Tras haber realizado en análisis de posicionamiento, en el cual la empresa define cuál es la “posición” que quiere tener en el mercado, y del análisis del mercado, en el cuál se estudia la oferta y la demanda, en esta etapa es cuando se reflexiona en qué medida afectan a la empresa dichas variables.
El fin último del análisis DAFO es ayudar a establecer los objetivos de la empresa y a desarrollar las estrategias de marketing y programas en el marketing mix que, por un lado capitalicen las oportunidades y fortalezas, y por otro, contrarresten las amenazas y debilidades.
Planteado así es bastante sencillo, la dificultad estriba en saber distinguir las amenazas y las debilidades y sobre todo en dirigir las acciones para conseguir que estas características se conviertan en fortalezas y oportunidades. Y lo más difícil es que las pequeñas y medianas empresas se den cuenta de su utilidad. El DAFO es un pequeño puzzle que hay que ir ensamblando, estudiando, analizando para convertirlo en lo que es: una herramienta fundamental para saber qué lugar ocupa cada empresa en el mercado y cómo fortalecer o mejorar esa presencia y cómo no, para dirigir los pasos hacia el futuro.
Así que los elementos del análisis DAFO serían los siguientes:
Debilidades, que son también las capacidades, recursos y posiciones alcanzadas que limitan las posibilidades de aprovechar las oportunidades, por lo que hay que intentar evitarlas o paliarlas.
Amenazas, en los que se incluyen todas las fuerzas procedentes del entorno, la competencia o el mercado que pueden presentar dificultades para la empresa, por ejemplo, puede ser el lanzamiento de un nuevo producto al mercado de un competidor.
Fortalezas, aquí habría que situar las capacidades, recursos y posiciones alcanzadas en determinadas áreas empresariales y en el mercado, que ayudan a aprovechar las oportunidades o a superar las amenazas: tecnología del producto, imagen, costes,...
Oportunidades, son las fuerzas procedentes del entorno, competencia o mercado que suponen ocasiones que la empresa debe aprovechar para mejorar su posición. Un ejemplo puede ser la retirada de un competidor del mercado.
¿Todas las empresas deberían realizar un análisis DAFO? La respuesta es tan sencilla como el propio análisis: Sí. Todas las empresas, ya sean grandes, medianas o pequeñas deben servirse de una herramienta como el DAFO. Hay que tener en cuenta que las conclusiones que se extraen de él sirven para ayudar a establecer los objetivos y a desarrollar las estrategias y programas del plan de marketing que, por un lado, capitalicen las oportunidades y fortalezas, y por otro, contrarresten las amenazas y debilidades.
El DAFO es la clave para conocer el presente y hay que tener en cuenta que no se puede afrontar el futuro con garantías si no se tiene en cuenta el momento en el que se vive. El DAFO es un conócete a ti mismo empresarial. Así que si una empresa quiere realizar alguna acción de marketing (ya sea desarrollar un nuevo producto, cambiar su política de precios, abrir un nuevo canal de distribución, hacer una campaña de comunicación, etc.), por lo menos con este análisis sabrá en qué dirección o qué priorizar.
Y precisamente el saber hacia dónde dirigirse es necesario para todas las compañías, más incluso para aquellas que cuentan con recursos limitados debido a su estructura empresarial. Estamos hablando de la importancia que tiene para las pymes este tipo de análisis.
Si una pequeña y mediana empresa sabe qué posición ocupa ante sus competidores, hasta dónde puede llegar o cuál es su principal problema a la hora de vender un producto (el nombre poco adecuado del mismo o la mala imagen de marca de la compañía), entonces hará todo lo posible por paliar esas debilidades para así poder aprovechar las oportunidades, garantizando que no perderá recursos.
Antes de buscar la mejor campaña publicitaria, el logo más vanguardista o la última tecnología punta, habrá que saber quiénes somos y qué queremos conseguir y si realmente es necesario tomar determinadas medidas o no. Por eso, el análisis DAFO no puede faltar en un plan de marketing, es clave para que este plan funcione. Y da igual la empresa, utilizaremos una frase tantas veces dichas, pero que ahora más que nunca es verdad: el tamaño no importa y menos cuando se hable del DAFO.
CABASnet, el Catálogo Electrónico de GS1 Colombia, facilita la Alianza Estratégica entre Payless Shoes y Almacenes Exito.
(Bogotá) Payless Shoes, considerada la marca de calzado más grande del mundo y la cual recibe ingresos anuales de 3.000 millones de dólares en sus 4.600 tiendas a nivel mundial, recientemente inició operaciones en Colombia vendiendo sus productos a través de puntos de venta propios y de la cadena comercial Almacenes Éxito, gracias a una alianza estratégica entre las dos marcas.
Como parte de esta alianza con Almacenes Éxito, Payless Shoes logró un avance significativo al iniciar procesos de comercio electrónico a través de CABASnet, el catálogo electrónico diseñado y administrado por GS1 Colombia, el cual desde hace varios años ha venido probando su impacto en el nivel de eficiencia logística de las empresas, razón por la cual la cadena comercial Éxito exige a un número importante de sus proveedores la utilización de esta herramienta.
Lo novedoso es que Payless Shoes, como empresa norteamericana, realiza la sincronización de datos directamente a través de 1SYNC, el catálogo electrónico de Estados Unidos. La sincronización de información entre CABASnet y 1SYNC es posible gracias a que estos dos catálogos se encuentran entre los 26 catálogos electrónicos certificados en el mundo por la Red Global de Sincronización de Datos (GDSN, por sus siglas en inglés), y están basados 100% en estándares internacionales lo que permite sincronizar información de forma simple y efectiva, entre socios comerciales en cualquier parte del mundo.
La gran capacidad de respuesta de CABASnet en la primera codificación masiva de productos permitió a Almacenes Éxito obtener la información de siete mil referencias en un tiempo inferior a 8 horas, y codificar en menos de 3 días 17.888 referencias, adelantando con total seguridad su proceso comercial con este industrial del sector del calzado.
En la actualidad CABASnet, además de Colombia, presta servicios en 8 países de América Latina (Costa Rica, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Paraguay y Perú), que lo han escogido como su plataforma para la sincronización de información debido a la flexibilidad del catálogo que permite un manejo integral de la información logística y comercial, así como el permitir el manejo de categorías y jerarquía de empaques, lo que facilita la gestión tanto de comerciantes como de proveedores.
¿Innovación? A veces se necesita la ayuda del vecino
Un modo más rápido de traspasar información. Un modo más barato de propulsar un coche. Un modo más limpio de deshacerse de las bolas de polvo. Todos estos son ejemplos de innovaciones que pueden proporcionar enormes beneficios a una empresa. Pero dada la rapidez con la que cambian los mercados globales en la actualidad y la escasez de recursos para investigación y desarrollo, lo más habitual es que las empresas tengan dificultades no ya para innovar, sino simplemente para sobrevivir.
No obstante, las mismas fuerzas que han allanado nuestro mundo también pueden proporcionar nuevas direcciones para el futuro de la innovación. Durante una reciente conferencia en Mack Center for Technological Innovation, profesores y líderes empresariales sostenían que, en lugar de recluirse en sí mismas, las empresas deberían salir, comunicarse con el exterior y ponerse en contacto con “redes de innovación”.
Una “red de innovación” es una red de gente, instituciones o empresas no pertenecientes a la empresa que le ayudan a resolver problemas o que le sugieren nuevas ideas. Aunque las empresas llevan cientos de años firmando alianzas y asociaciones estratégicas, los expertos sostienen que estas redes de contactos se están volviendo cada vez más importantes en la actualidad.
“Al final se trata de diversidad. Se trata de contactar con todos aquellos que puedan poner sobre la mesa una idea innovadora”, explicaba uno de los participantes en la conferencia, Dwayne Spradlin, presidente y consejero delegado de InnoCentive, con sede en Waltham, Massachussets. “Todas estas cosas tienen que ver con ser mejor, más rápido y más eficiente en costes… En este tipo de economía, las organizaciones tienen una oportunidad increíble para pensar de un modo radicalmente diferente sobre los modelos de innovación y reestructurar la empresa en base a ello”.
La conferencia, titulada "Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions" (“Redes de Innovación: nuevas percepciones, preguntas abiertas y modas de gestión”), analizaba los beneficios de las redes de innovación y los diferentes modos en que las empresas gestionan sus redes de socios en expansión. Aunque en general hubo consenso sobre los beneficios que una empresa podía obtener si traspasaba las fronteras de su propio mundo, las cuestiones relacionados con cómo conseguir que las redes de innovación tengan éxito siguieron sin respuesta. Las empresas frecuentemente tienen dificultades para abrirse a las innovaciones procedentes de fuentes externas, o pueden infrautilizar sus redes y no captar todos sus beneficios. Todos los participantes estuvieron de acuerdo en que muchas empresas deben cambiar su cultura para aprovechar al cien por cien el poder de la innovación a través de las redes.
A pesar de su importancia, las alianzas entre empresas sólo han tenido éxito el 40% de las ocasiones, sostenía el profesor de Gestión de Wharton Harbir Singh, uno de los organizadores de la conferencia y co-director del Mack Center. “¿Por qué no es superior la tasa de éxito?”, preguntaba Singh. “¿Cómo podemos mejorar ese 40%?”.
Las empresas intentan resolver el tema de la creación de redes externas –lo que Singh denomina “la empresa ampliada”-, sin perder de vista las necesidades fundamentales de la empresa. “Para tener éxito con la empresa ampliada, hay que invertir en las alianzas y en las capacidades de la red”,decíaSingh. “Pero para una empresa centrada en sus necesidades, las alianzas y las capacidades de la red son algo secundario al objeto fundamental de la empresa… Realmente se trata de un conflicto entre la creación de recursos compartidos y la protección de los recursos propios”.
A medida que proliferan las alianzas empiezan a surgir preguntas existenciales, explicaba el profesor de Harvard Business Schook Ranjay Gulati, que también participaba en la conferencia. “Te empiezas a preguntar ¿Quién soy yo? ¿Quíénes somos nosotros, la empresa? ¿Qué queremos decir con ‘nosotros’? ¿Quiénes son ‘ellos’? ¿Con quienes estamos compitiendo? ¿Contra quién no estamos compitiendo? ¿Quiénes son ‘los buenos’ y quiénes ‘los malos’?”.
No obstante, ejemplos del mundo real muestran que existen beneficios que podrían contrarrestar todo conflicto.
Como vicepresidente de conocimiento e innovación en Procter & Gamble durante años, Larry Huston incrementó en un 60% la productividad innovadora de la empresa a través de alianzas estratégicas y asociaciones. Huston creó y lideró la “estrategia de desarrollo y conexión” de P&G, que incluía cientos de socios exteriores en investigación y desarrollo. La estrategia suponía que por cada científico de P&G había al menos 200 fuera de la empresa que desarrollaban un trabajo similar. Adoptando este punto de vista, los activos intelectuales de la empresa empezaron a comprender no sólo “nuestro know-how”, sino también “a quién conocemos”, decía Huston. El resultado: más de 10.000 millones de dólares en ingresos gracias a más de 400 nuevos productos, la mayoría de los cuales fueron creados en colaboración con socios externos. Por ejemplo, en el año 2007 ciento ochenta y seis empresas participaron en la creación de ciento veinticinco nuevos productos que salieron al mercado. “Lo que hicimos básicamente fue redefinir nuestra organización como una organización con 1,8 millones de personas”, afirmaba Huston. “De este modo creamos una infraestructura increíble para innovar con las ideas de otras personas”.
De “inventar” a “conectar”
Huston, que ahora es director de gestión de la firma consultora 4iNNO en Cincinnati, Ohio, y miembro senior del Mack Center, ayuda a las empresas a recapacitar sobre enfoque frente a la innovación y las redes abiertas. “Si observas, la mayoría de las organizaciones suele estar centrada en su propio coeficiente de inteligencia”, decía Huston. “De lo que estamos hablando es de pasar de ‘inventar’ a ‘conectar’”.
Spradlin, de InnoCentive, resume esta idea con otras palabras: “¿Considera que el laboratorio es su mundo o que el mundo es su laboratorio?”.
Para InnoCentive claramente el mundo es su laboratorio. La “razón de ser” de la empresa es resolver los problemas arrojándolos al exterior de la empresa, al mundo, y ver que es lo que el exterior les devuelve. Empresas, fundaciones o grupos similares definen un problema y ofrecen una recompensa económica a quienquiera que ofrezca la mejor solución. “Define tu problema”, señalaba Spradlin. “Asígnale un incentivo económico, organiza a las masas y anímales a resolverlo”.
En la actualidad InnoCentive presume de contar con 175.000 “resolvedores de problemas” en más de 200 países del mundo. Cerca del 90% son personas individuales y el 10% son organizaciones. Cerca del 60% tienen un máster o son doctores. El pasado año casi el 50% de los “retos” planteados en el sitio web de InnoCentive obtuvieron una solución que fue llevada a la práctica.
Profesores que votaron a los ganadores de los retos de InnoCentive descubrieron algo “tanto extraordinario como intuitivamente obvio”, decía Spradlin. “Lo que encontraron fue que normalmente… la formación de la persona que resolvió el problema no estaba muy lejana –menos de seis-, a la disciplina en la que surgía el problema. “Esto significa que si todos los Doctores de Standford de tu laboratorio de química pudiesen resolver el problema, ya lo habrían hecho”.
Un caso: veinte años después del vertido de petróleo de Exxon Valdez, sucedido en 1989, aún permanecen en el fondo del Estrecho del Príncipe Guillermo unos 80.000 barriles. Dadas las temperaturas sub-árticas, el petróleo se ha congelado, lo cual dificulta su extracción a la superficie. En 2007 el Oil Spill Recovery Institute (Instituto para la Recuperación de Vertidos de Petróleo), creado por el Congreso tras dicho accidente, propuso un reto de 20.000 dólares en InnoCentive para intentar resolver el permanente dilema al que se enfrentan los expertos mundiales. Después de tres meses, un ingeniero de la construcción de la región central de Estados Unidos propuso la respuesta ganadora, conjeturando que si se hacía vibrar el petróleo, se podría mantener en un estado semi-líquido del mismo modo que el cemento se mantiene fluido mientras se vierte a un depósito. Modifiquen los equipos de perforación, hagan vibrar el petróleo y podrán extraerlo. Y funcionó.
“Cuando uno está dispuesto a exponer el problema al mundo exterior, lo que realmente se necesita es nuevas ideas y un punto de vista diferente”, decía Spradlin. “Hoy en día las organizaciones no cuentan con una estructura idónea para poder hacer esto bien. Este es el motivo por el que las redes de innovación son una idea tan potente”.
Otro participante en la conferencia, Mervyn Turner, vice presidente senior de licencias e investigaciones externas en Merck, está de acuerdo con que las masas pueden ser muy poderosas. El gigante farmacéutico, con sede en Whitehouse Station, New Jersey, cultiva año tras año docenas de asociaciones estratégicas y programas de colaboración con empresas externas de todo el mundo. “Es necesario expandir tus horizontes sobre dónde encontrar innovación y qué es innovar en nuestro negocio”, decía Turner. “La idea es celebrar la naturaleza global de la innovación, no luchar contra ella”.
Pero para explotar esas redes externas la empresa tiene que ser fuerte internamente, añadía Turner. “Llegamos a la conclusión de que para aprovechar las oportunidades externas se necesita una fuerte capacidad interna de investigación y desarrollo”. La empresa dispone anualmente de unas 6.000 oportunidades externas, pero al final sólo elige unas 45-50. “Rechazamos unas 6.000 propuestas al año… Se necesita contar con una organización muy buena para poder filtrar las buenas oportunidades y mejorar nuestra capacidad a través de la colaboración… estamos evaluando constantemente cosas de un modo totalmente coordinado”.
Gestionar la red es incluso más importante en los sectores aeroespacial y de defensa, donde un puñado de empresas compiten por contratos que pueden suponer el éxito o la ruina durante décadas. “Toda empresa aeroespacial o de defensa tiene experiencia en la formación de alianzas y la gestión de alianzas”, decía Michael Langman, que lidera la práctica aeroespacial y de defensa en PCE Investment Bankers en Winter Park, Florida. En estos sectores las redes externas a menudo ofrecen un sustituto de la innovación interna, explicaba Langman. “La cooperación-competencia es un hecho. Cuesta demasiado dinero desarrollar un avión de nueva generación”.
Son muchos los países donde las empresas confían en “socios que comparten riesgos” para intentar satisfacer las demandas del sector. En una ocasión, Raytheon consiguió un contrato de 11.200 millones de dólares creando un equipo de 64 empresas diferentes de Estados Unidos.
“Gestionar la red es verdaderamente importante”, decía Langman. “Es un juego en el que el ganador se lo lleva todo. Si una compañía aérea compra un 707, van a pasar 20 o 30 años antes de que compre un avión de la siguiente generación… En el mercado de defensa pasa lo mismo. Si no formas parte del programa vas a quedarte fuera durante 20 años. No es como el mercado de la moda o de los bienes de consumo”.
Aprovechar el poder de las redes de innovación no sólo precisa una buena gestión, sino también una buena visión; incluso a veces cambios en la cultura de la empresa. Ese fue el caso de General Electric, que se embarcó en un enfoque sistemático para crear su red de innovación en cuanto la empresa se dio cuenta de que necesitaba mantener su liderazgo y competitividad. “Históricamente General Electric no ha sido un buen socio de nadie”, decía uno de los conferenciantes, Patia McGrath, director global de conexiones estratégicas e innovación de General Electric. “O lo comprábamos o lo creábamos nosotros mismos”.
General Electric desarrolló una iniciativa para identificar cuáles eran los jugadores claves en su red e identificar su importancia para la empresa. En pequeños grupos, los equipos de proyectos empezaron a hablar sobre su red inmediata, dividiéndola en cinco grandes categorías: clientes, competidores, influencias, agentes para el desarrollo científico y suministradores. Estas categorías se subdividieron, analizaron y dibujaron creando mapas. Cuando los mapas de estos equipos se unieron, empezó a surgir una imagen muy clara de cuál era la red de la empresa y se empezó a diseñar un plan de acción para aprovechar dicha red.
“Los mapas individuales por sí mismos son increíbles, pero cuando los combinas… realmente empiezas a ver cómo surgen algunos nodos clave”, decía McGraith. Aprendimos una importante lección: “Si es sencillo y barato –todo lo que se necesita es el tiempo de la gente-, conseguirás su aprobación”.
Branding hace referencia al proceso de hacer y construir una marca mediante la administración estratégica del conjunto total de activos vinculados en forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo (icono) que identifican a la marca influyendo en el valor de la marca, tanto par el cliente como para la empresa propietaria de la marca.(wiki)
Está conformado por cinco elementos:
1. NamingCreación de un nombre. 2. Identidad Corporativa. 3. Posicionamiento. 4. Lealtad de marca, desarrollo de marcas. 5. Arquitectura de una marca.
EL PODER DE LA MARCA
Diferenciarse es hoy cada vez más difícil, ya que la calidad y los costes de los productos son similares. Por ello, la clave de los negocios está en el «branding», es decir, en el poder de la marca como elemento diferenciador.
Para Tom Peters, declarado "gurú de gurús" por The Economist y Fortune, lo que constituye la diferenciación parte precisamente de los intangibles de una empresa: valor, credibilidad y singularidad de una marca. Así lo explica en el nuevo libro que acaba de publicar bajo el título "El meollo del Branding".
A partir de su teoría de "las 3 leyes físicas del marketing": Beneficios patentes, Un motivo real para creer y Una gran diferencia, Peters demuestra que la marca es lo que nos define y que ésta es mucho más que el marketing o los logotipos. Tiene que ver con la pasión, con la historia que queramos contar, con la causa que motiva nuestra empresa. Las historias y experiencias serán más importantes en el futuro que los productos, según Peters, porque la capacidad de transmitir emoción es lo más importante en un mundo controlado por la tecnología.
ENTENDIENDO EL BRANDING
Para entender el Branding, debemos entender que es el posicionamiento en el mercado. Posicionamiento es tu posicion estrategica en el mercado. Es el elemento substancial que nos hace diferentes.
Branding no consiste en que te compren mas que la competencia. Branding consiste en que sientan que tu eres su unica solucion a sus problemas
Esta es la clave de lealtad del consumidor y de la razon por la cual repite sus compras. Si tu marca no es percebida como la "unica solucion" es debido a una defectuosa o no existente estrategia de Branding.
Las cuatro dimensiones del Branding son:
Comunica al publico quien eres.
Comunica lo que haces.
Comunica como haces lo que haces.
Comunica cuando el movimiento gravitacional del mercado ensancha y da forma a tu marca, produciendoi una relevancia que resulte fascinante para tus clientes. Puede ser por calidad, un atributo del producto. Cualquier motivo que elijas debe ser MEMORABLE, IMPULSOR Y suficientemente PODEROSO para coger a los clientes de los bolsillos y decirles que serian lo suficientemente estupidos si escogen otro producto diferente a cualquiera de los que tu vendes.
Branding es mucho mas que el nombre y el logotipo de tu marca. El Branding autentico eleva la linea de tus ingresos, mantiene la fortaleza de tu negocio, reduce el coste de adquisicion de clientes, incrementa su retencion y tus ganancias, y afronta en mejor situacion los vaivenes de los mercados.
El uso que hacemos de la atención nos distingue a unos de otros más, quizá, que la propia inteligencia. La atención determina lo que tenemos en la conciencia, y por ello resulta cardinal en nuestro rendimiento profesional.
Se trata de un recurso limitado, y por eso hemos de gestionarla debidamente: si nos obsesionáramos con las metas, peligraría la solidez de la tarea; si lo hiciéramos con ésta, podría peligrar la consecución de aquéllas.
- El efecto Zeigarnik es aquel fenómeno según el cual recordamos bien las tareas pendientes, inacabadas, interrumpidas, y solemos olvidar los detalles de aquellas otras a las que hemos dado carpetazo (dar por terminado un asunto, interrumpirlo. Ej: Como los resultados no eran buenos, dieron carpetazo al proyecto. ).
- A veces, en nuestro trabajo cotidiano, nos precipitamos en dar carpetazo a los temas, en retirarles nuestra atención, y perdemos así la oportunidad de incubar iniciativas, mejoras, novedades valiosas.
- La atención es un recurso limitado, una especie de energía psíquica que activa nuestro capital humano; se habla mucho de la gestión del tiempo, pero también hemos de gestionar bien la atención.
- Más que la inteligencia, es el uso de la atención lo que nos distingue muy visiblemente a unos de otros. Unos se dirigen más a los fines y descuidan los medios, y otros se detienen en los medios y pueden olvidar los fines.
- El efecto Zeigarnik puede conducir a olvidar lo aprendido una vez aprobado un examen, especialmente cuando lo que perseguimos es un título o diploma. Por eso y por muchas otras razones, hemos de gestionar mejor la atención.
Podemos, desde luego, vincular la atención con elementos como la conciencia, el pensamiento, la intención, la voluntad, la energía psíquica, el interés, la memoria, la intuición, la autenticidad… En efecto, también con la autenticidad: somos auténticos cuando vivimos el aquí y ahora (mindfulness), cuando estamos en lo que estamos, cuando decimos lo que pensamos; y somos, por el contrario, falsos, cuando mentimos, pero asimismo cuando tenemos la cabeza en un asunto o lugar distinto.
Y tampoco es vana la relación de la atención con la intuición, y por ello con la creatividad. No se pierdan cuatro puntos muy cardinales: la intención, la atención, la intuición y la actuación. ¿Qué decir, por otra parte, de la relación de la atención con la memoria? La primera nos permite grabar información en la memoria consciente; lo demás se deriva a la gran reserva del inconsciente, para nutrir nuestra potencial intuición. En este punto les recordaría el efecto Zeigarnik, ¿recuerdan? Es aquel fenómeno según el cual recordamos bien las tareas pendientes, inacabadas, interrumpidas, y solemos olvidar los detalles de aquellas otras a las que hemos dado carpetazo.
Por José Enebral Fernández, Director de Marketing e Innovación Nanfor Ibérica Leer mas: Microsoft Empresas
Primero se fabrica el producto luego se vendeLa dirección se orienta al volumen de ventas
La planeación es de corto plazo
Priman las necesidades del vendedor
Marketing
Se enfatiza en los deseos del cliente
Se determina primero los deseos del cliente y luego se fabrica
Los directivos están orientados a las ganancias
Se planea a largo plazo en función a nuevos productos, mercados, y crecimiento futuros
Se ponen en relieve los deseos de los compradores
Que es el MARKETING ?
Es la técnica que estudia el mercado
Es una técnica porque consiste en dar cuatro pasos (producto, precio, distribución y comunicación) y entendemos mercado como el conjunto de consumidores a los cuales les dirigimos nuestro mix de marketing o mezcla comercial
Los consumidores tienen necesidades, deseos, poder adquisitivo y ganas de gastar
Proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación, ofrecimiento e intercambio de productos de valores con otros. Que es INTERCAMBIO ?
Deben de participar dos o más unidades sociales
Estas unidades deben de participar en forma voluntaria y tener deseos que cumplir
Deben poseer algo de valor que contribuya al intercambio y cada uno debe pensar que saldrá ganando con éste
Las unidades sociales deben ser capaces de comunicarse entre sí
No sólo abarca bienes y servicios sino también ideas (patentes) personas (candidato político) o lugares (sitio turístico)
¿Existe alguna diferencia entre logística y Supply Chain Management?
Está muy extendida la creencia de que hablar de Logística es lo mismo que hablar de almacenes y de lo que ocurre en ellos. Emplear la palabra Logística queda más "profesional", "viste" más. En realidad, sería más propio hablar de Gestión de Almacén o de Gestión de Operaciones de Almacén.
También se ve en los rótulos de muchos camiones la palabra Logística. Lo que hacen es, sencillamente, Transporte.
El concepto de Logística va mucho más allá. Por decirlo de una manera particular y simple, la Logística es la disciplina que se ocupa de:
* El movimiento de materiales (mercancías) y de la información que llevan asociada. * Desde el proveedor hasta el cliente de la empresa. * Realizado de manera eficiente (al menor coste posible). * Para satisfacer al cliente.
En el caso general de una empresa, la Logística contempla las siguientes áreas:
* Planificación de la demanda. * Compras. * Transporte de aprovisionamiento. * Gestión de inventarios (stocks). * Almacenamiento y manipulación de materias primas y productos intermedios (en curso). * Fabricación. * Almacenamiento y manipulación de productos terminados. * Transporte y entrega al cliente. * Atención al cliente.
Se ve que la Logística abarca un campo muy amplio de áreas de la empresa. Cada una de ellas es una parte de la Logística, que suele gestionarse de manera separada, y en la que sus responsables tienen objetivos concretos que alcanzar.
La Logística se podría dividir en dos partes: la Logística Industrial y la Logística Comercial. La Industrial se ocupa de las materias primas y la fabricación, y acaba cuando el producto ha quedado terminado. La Comercial toma el relevo de la Industrial y se encarga de hacer llegar al cliente el producto terminado.
El concepto de Logística ha sido útil mientras los productos terminados se mantenían en venta durante largo tiempo. Hoy en día, la presión de los usuarios finales y de los competidores lleva a las empresas a sacar nuevos productos cada muy poco tiempo.
Los productos se acaban convirtiendo en perecederos, al igual que la carne, los vegetales y el pescado. Demasiada materia prima y demasiado producto terminado en almacenes tienen muchas posibilidades de quedar obsoletos, a pesar de la excelente gestión en las áreas de Logística. La empresa se ve obligada a deshacerse de sus mercancías obsoletas a través de las depreciaciones y/o venta a precios ridículos.
Está claro que la empresa podría tener mayores beneficios y vender más barato si no tuviera mercancía obsoleta, puesto que se ahorraría una gran parte de los costes de la mercancía obsoleta.
Esta reflexión es la que da lugar al concepto de Supply Chain Management (Gestión de la Cadena de Suministro). Se podría decir que la Gestión de la Cadena de Suministros es una Logística con las siguientes particularidades:
* Busca la eficiencia óptima de todo el conjunto de áreas de la Logística, en lugar de la eficiencia óptima de cada área. * Persigue la ausencia de obsoletos, manejando exclusivamente los materiales que se necesitan, en las cantidades que se necesitan; ni más, ni menos. * Da a los materiales la máxima velocidad en la empresa, o dicho de otro modo: los materiales permanecen en la empresa el mínimo tiempo posible.
Para ilustrar este concepto se puede recurrir a la vida diaria. En una casa se consume 1 kg de tomates a la semana. En el mercado hay tomates de dos tipos. Los tomates en sazón se venden a 1 sol el kg . Los tomates maduros se ofertan a 1,50 soles los 2 kgs, pero al cabo de una semana no se podrán comer.
Comprar tomates maduros es muy ventajoso, pues salen a 0,75 soles el kg. Estos tomates ocuparán más sitio en la despensa y se prepararán en más tiempo que los tomates en sazón. Al cabo de una semana hay 1 kg de tomates maduros que no se han comido y que irán a la basura. Comprar tomates en sazón no es la mejor compra, pero ocupan menos sitio y se tarda menos tiempo en cocinarlos. Una semana después se habrán comido todos.
Quien compra los tomates en sazón de este ejemplo está gestionando correctamente la cadena de suministros. Partiendo de la base de que el tiempo del hogar no vale dinero, los tomates en sazón han costado 1 sol, o lo que es lo mismo, han costado a 1 sol el kg. Los tomates maduros han costado 1,50 sol, es decir, 1,50 soles el kg aprovechado.
Para principiantes, ¿qué es y para qué sirve la tercerización?
La subcontratación es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato.
Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.
Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o empaquetación.
El termino outsourcing traduce un mejoramiento en los servicios dentro de una economia en busca de progreso dentro de la apertura economica tratando de ser competentes en el comercio internacional.(WIKI)
La tercerización (o outsourcing) es, sin dudas, uno de los grandes conceptos de la globalización contemporánea. Pero, ¿qué es, para qué sirve y cuándo implementarla?
Cuando hablamos de tercerización, normalmente nos referimos a contratar a otra empresa para que realice determinadas tareas, tareas que hacen a nuestra actividad empresarial pero no al núcleo del negocio.
En efecto, frente a la alta exigencia de calidad que demanda la globalización, ninguna empresa puede "hacer todo" de manera totalmente eficiente.
Así, una gran cantidad de actividades o procesos que no tienen que ver con el negocio central, podrían ser realizados por terceros de una manera más eficiente y económica.
Por lo tanto, muchas empresas tercerizan la logística; las tareas administrativas (liquidación de sueldos o facturación); la selección y capacitación del personal; diversos procesos productivos (como el mantenimiento de activos físicos); acciones de marketing (como la publicidad o investigaciones de mercado), y una amplia gama de servicios generales (como seguridad, limpieza y catering).
Un outsourcing bien realizado tiene un enorme potencial para mejorar los resultados. Mal realizado, por el contrario, puede entorpecer las operaciones.
Así, veamos algunos factores clave para tomar buenas decisiones de tercerización:
Las distintas modalidades de tercerización
En la actualidad, podemos distinguir tres formas de tercerizar un servicio o proceso: "in company", "near shore" y "off shore".
La modalidad "in company" consiste en albergar, dentro de la propia empresa, a un equipo de personas que llevarán a cabo el servicio contratado a un tercero. Esta es la modalidad común en tareas de limpieza y seguridad.
La modalidad "near shore" deriva la realización de una tarea determinada a otra compañía, que la realizará en su propia oficina.
El caso más sencillo es el un estudio contable que realiza tareas de facturación y liquidación de sueldos para terceros.
Finalmente, gracias al extraordinario desarrollo de las comunicaciones, hoy es posible derivar servicios a empresas de otro país. Esto es lo que se conoce como tercerización "off shore".
En el área informática, es frecuente que empresas argentinas, brasileñas, mexicanas, irlandesas e indias presten servicios a compañías norteamericanas y europeas.
¿Cuándo tercerizar?
Una empresa que opte por gestionar internamente todos sus procesos, necesitará adjudicar abundantes recursos para contar con personal especializado, adquirir software, instalar un sector con escritorios y demás mobiliario, capacitar a su gente y, llegado el caso, aplicar diferentes estrategias de motivación y fidelización.
Así, inevitablemente enfrentará una serie de complejidades como la dificultad de conseguir personal y los costos de capacitarlo en las normativas vigentes o los estándares de calidad que pretende cumplir la organización.
El riesgo de la gestión interna, además de los altos costos, es obtener un resultado que no sea de la calidad esperada.
Por lo tanto, derivar este tipo de actividades en una empresa especializada en la tarea permite reducir los costos, obtener un servicio eficiente y actualizado y liberar recursos para dedicarlos al "core business".
Por lo tanto, conviene tercerizar un servicio cuando se busca:
1) Mejorar la eficiencia en los resultados
2) Liberar recursos para reasignarlos a tareas centrales de la empresa
3) Poner foco en el "core business"
Ahora bien, es indudable que la tercerización tiene el enorme potencial de incrementar la eficiencia mientras permite a la empresa enfocarse en lo que mejor sabe hacer.
Sin embargo, también es cierto que una estrategia de tercerización, si no es dirigida correctamente, puede ser fuente de serios riesgos.
Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía.(MICROSOFT)
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la Administración, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".
En economía, toma su acepción para la Regulación: Benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el “peor”) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
El valor del Benchmarking
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Como técnica de gestión asociada al ABM, este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).(WIKI)
Según Gonzalo Alegría, “la superioridad del benchmarking respecto a otras técnicas de planificación estratégica es notable. Con él, lo importante es saber dónde localizar y cómo procesar la información, una información veraz y actualizada que me permita tener oportunidades reales de negociación en el mercado
A pesar de que, como técnica empresarial, el benchmarking se empezó a emplear a finales de los 70 en los EEUU, Alegría destaca el uso que han hecho de este recurso las empresas japonesas, que llevan años aprendiendo de la competencia internacional para descubrir nuevas formas de producción, vías de negocio, nichos de mercado, etc.
Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prácticas fuera de la legalidad. Esta técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rija la propia organización, sino recabar la información suficiente con el fin de poder negociar en las mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creación de valor de una empresa; hacer la competencia más dura a los demás, y descubrir nuevos nichos de mercado.
Técnicas de Benchmarking
Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:
• Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía.
Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa.
“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan segundas intenciones”.
•Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking”.
Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”.
•Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de información con las empresas competidoras.
La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional, porque la competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque Gonzalo Alegría afirma que “en España, y más en el caso de las pymes, es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien información familiar”.
En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en común puede despejar suspicacias, ya que aportaría información que se compartiría igualitariamente entre estas empresas.
Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en España pueden ser nuestros aliados en el exterior.
•Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas.
Tanto a través del portal del ICEX como en las páginas de la revista elexportador.com, puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de información.(SOLO EPSAÑA)
Lo primero es obtener una visión global del sector en el que nos movemos en el contexto mundial: debemos detectar los países con mayores oportunidades para nuestros productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegría recomienda ir a países donde alguna empresa española del sector esté presente, ya que, si la marca española o algún producto similar al que ofrecemos es conocido, será más fácil entrar en ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector. Para localizar a estas empresas se puede acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el ICEX o a los listados de las asociaciones de exportadores.
También debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que compiten dentro y fuera de España.
Las ventajas del benchmarking exterior
Ante una crisis de demanda, Gonzalo Alegría enuncia dos formas de recuperar el nivel de ingresos de la empresa:
Aumentar la gama de productos, lo que implica fuertes inversiones.
Diversificarse geográficamente, lo que propone Gonzalo Alegría en especial para las pequeñas y medianas empresas.
Ahora bien, mientras que en el caso del mercado nacional el análisis es sencillo, por el hecho de compartir las mismas prácticas laborales, legales, etc., en el mercado exterior los resultados del análisis pueden verse afectados por la diferente cultura empresarial de cada zona, que se traduce, por ejemplo, en aspectos como el diferente tratamiento del apalancamiento financiero o el efecto fiscal en cada país.
En el ámbito internacional, la adecuada gestión del conocimiento consigue la detección de nuevos nichos de mercado y oportunidades de negocio, la planificación de repliegues estratégicos, es decir, la no incursión o retirada de un mercado, y la puesta en marcha de estrategias que permitan hacer frente a una invasión del mercado en el que operamos.
El gran acierto de esta técnica es que nos permite tomar decisiones a base de hechos y no de intuición. La clave está en localizar quiénes son los mejores haciendo algo y aprender de sus aciertos.Nos permite no tener que reinventar soluciones que ya existen y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de mejora.(MICROSOFT)
