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martes, 25 de mayo de 2010

CACHETADA DE BRASIL AL MUNDO


Bofetada de Brasil al mundo
Educadísima Bofetada a los EEUU....!!

DECLARACIONES DE CHICO BUARQUE.
MINISTRO DE EDUCACIÓN DE BRASIL.

No todos los días un brasileño les da una buena y educadísima bofetada a los estadounidenses.

Durante un debate en una universidad de Estados Unidos, le preguntaron al ex gobernador del Distrito Federal y actual Ministro de Educación de Brasil, CRISTOVÃO CHICO BUARQUE, qué pensaba sobre la internacionalizació n de la Amazonia. 


Un estadounidense en las Naciones Unidas introdujo su pregunta, diciendo que esperaba la respuesta de un humanista y no de un brasileño.

Ésta fue la respuesta del Sr. Cristóvão Buarque:

Realmente, como brasileño, sólo hablaría en contra de la internacionalizació n de la Amazonia. Por más que nuestros gobiernos no cuiden debidamente ese patrimonio, él es nuestro.

Como humanista, sintiendo el riesgo de la degradación ambiental que sufre la Amazonia, puedo imaginar su internacionalización, como también de todo lo demás, que es de suma importancia para la humanidad.

Si la Amazonia, desde una ética humanista, debe ser internacionalizada, internacionalicemos también las reservas de petróleo del mundo entero.

El petróleo es tan importante para el bienestar de la humanidad como la Amazonia para nuestro futuro. A pesar de eso, los dueños de las reservas creen tener el derecho de aumentar o disminuir la extracción de petróleo y subir o no su precio.

De la misma forma, el capital financiero de los países ricos debería ser internacionalizado. Si la Amazonia es una reserva para todos los seres humanos, no se debería quemar solamente por la voluntad de un dueño o de un país. Quemar la Amazonia es tan grave como el desempleo provocado por las decisiones arbitrarias de los especuladores globales.

No podemos permitir que las reservas financieras sirvan para quemar países enteros en la voluptuosidad de la especulación.

También, antes que la Amazonia, me gustaría ver la internacionalización n de los grandes museos del mundo. El Louvre no debe pertenecer solo a Francia.
Cada museo del mundo es el guardián de las piezas más bellas producidas por el genio humano. No se puede dejar que ese patrimonio cultural, como es el patrimonio natural amazónico, sea manipulado y destruido por el sólo placer de un propietario o de un país.

No hace mucho tiempo, un millonario japonés decidió enterrar, junto con él, un cuadro de un gran maestro. Por el contrario, ese cuadro tendría que haber sido internacionalizado.

Durante este encuentro, las Naciones Unidas están realizando el Foro Del Milenio, pero algunos presidentes de países tuvieron dificultades para participar, debido a situaciones desagradables surgidas en la frontera de los EE.UU. Por eso, creo que Nueva York, como sede de las Naciones Unidas, debe ser internacionalizada. Por lo menos Manhatan debería pertenecer a toda la humanidad.


De la misma forma que París, Venecia, Roma, Londres, Río de Janeiro, Brasilia... cada ciudad, con su belleza específica, su historia del mundo, debería pertenecer al mundo entero.

Si EEUU quiere internacionalizar la Amazonia, para no correr el riesgo de dejarla en manos de los brasileños,internaci onalicemos todos los arsenales nucleares. Basta pensar que ellos ya demostraron que son capaces de usar esas armas, provocando una destrucción miles de veces mayor que las lamentables quemas realizadas en los bosques de Brasil.

En sus discursos, los actuales candidatos a la presidencia de los Estados Unidos han defendido la idea de internacionalizar las reservas forestales del mundo a cambio de la deuda.

Comencemos usando esa deuda para garantizar que cada niño del mundo tenga la posibilidad de comer y de ir a la escuela. Internacionalicemos a los niños, tratándolos a
todos ellos sin importar el país donde nacieron, como patrimonio que merecen los cuidados del mundo entero. Mucho más de lo que se merece la Amazonia. Cuando los dirigentes
traten a los niños pobres del mundo como Patrimonio de la Humanidad, no permitirán que trabajen cuando deberían estudiar; que mueran cuando deberían vivir.

Como humanista, acepto defender la internacionalización del mundo; pero, mientras el mundo me trate como brasileño, lucharé para que la Amazonia, sea nuestra. ¡Solamente
nuestra!

sábado, 24 de abril de 2010

ANDREANI CRECIÓ 50% EN BRASIL




Por segundo año consecutivo, las ventas del Grupo aumentaron por encima del 50%, superando los R$ 35 millones (alrededor de $ 75 millones de pesos). Estas cifras ratifican la presencia y la apuesta de la compañía en el país vecino donde, ya en 2008, había registrado un porcentaje de incremento similar en su facturación.
El Grupo Logístico Andreani, uno de los líderes en servicios integrales de logística en Argentina, cerró las operaciones de su Unidad de Negocios Brasil con un crecimiento del 50% en 2009.

Además, la flota de vehículos superó las 100 unidades, se ampliaron en 4000 m2 las instalaciones de San Pablo, se crearon nuevos puntos de distribución en ciudades como Belo Horizonte y Brasilia y, próximamente, se construirá un nuevo depósito en la sucursal Río de Janeiro, una de las 3 Plantas de Operaciones Integrales de Logística que Andreani posee en Brasil (junto con Porto Alegre y San Pablo).

Sobre Grupo Logístico Andreani
Grupo Logístico Andreani es una compañía líder en logística, integrada por 3 unidades de negocios en Argentina y 1 en Brasil, todas desarrolladas para brindar servicios logísticos integrales y cada una especializada según los alcances, procesos y/o etapas de la cadena de suministros: Logística, Farma, Correo y Brasil. Además, cuenta con la Fundación Andreani, a través de la cual desarrolla solidariamente actividades educativas y culturales en todo el país. Con una superficie total instalada de 450.000 mt2, trabajan en la empresa unos 4200 colaboradores. Su estructura cuenta con: 2 Centrales de Transferencia de Cargas y Operaciones Logísticas; 6 Plantas de Operaciones para Farma; 1 Central de Operaciones de Correo y 1 Centro Operativo para Cargas Aéreas; 128 Sucursales en Argentina y Brasil; y 1500 Puntos de Venta. Su cartera comercial supera los 1000 clientes, entre los que se destacan: Banco Hipotecario, Repsol YPF, Gillette Argentina, Prócter Y Gamble, Massalin Particulares, Bayer Argentina S.A., Johnson Y Johnson Medical, Nobleza Piccardo, Telecom Personal, Telefónica de Argentina, Hewlett Packard, Banco Santander, Laboratorios Abbott Argentina y Arcor, entre otros. Con un parque automotor de 1000 unidades de transporte, la facturación del Grupo en 2009 alcanzó los $623 millones.

miércoles, 14 de abril de 2010

Modelo de crecimiento de CHINA

Enlo ultimos 25 años, CHINA ha protagonixado un impresionante crecimiento del PIB, convirtiendose en una de las principales economias del mundo y , en uno de los motores de la economia mundial.

 Las claves del crecimiento siguen siendo las mismas: Fuerte avance de la  inversion empresarial y destacado dinamismo  del sector exterior. 

Junto a su capacidad de atraccion de Inversiones, CHINA tambien ha inrrumpido en la escena internacional como exportador de capitales. 





miércoles, 2 de septiembre de 2009

CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL PERU

1. Porqué las empresas peruanas necesitarían un Cuadro de Mando Integral?

Las empresas peruanas, salvo algunas grandes corporaciones, son principalmente empresas familiares. Como tales, no han desarrollado sistemas de administración gerencial, ni han trabajado mucho en sus objetivos y estrategias para el largo plazo. La mayoría están preocupadas con los negocios en el corto y el cortísimo plazo y su consiguiente sustentabilidad empresarial.

Por consiguiente, el proceso de implementación del CMI, no sólo serviría para dotarlas de un sistema de gestión gerencial estratégico y operativo, sino que las forzaría a trabajar en la definición de su estrategia, como paso previa para la implantación del CMI. Esto sin contar, con que la mayoría de las empresas se ciñen a indicadores netamente financieros, siendo que dejan de lado los inductores de rentabilidad futura.


2. El entorno de los negocios en nuestro país: Ventajas y desventajas.


Ventajas

- Mano de obra barata, comparada con la mayoría de los países de la región

- Economía estable y en crecimiento

- Paridad cambial razonablemente estable

- Gran gama de recursos naturales

- Fuerte demanda por productos del sector primario

- Excelente ubicación del país en la región

- Firma de TLCs con EEUU, China, Canadá y otros, lo que tendrá un impacto positivo en la demanda

- Alta inventiva y creatividad

Desventajas

- Falta desarrollo de infra-estructura

- Falta de directrices claras por parte del gobierno para el desarrollo de ciertos sectores estratégicos

- Evasión de impuestos por empresas informales causan sobre-costos al resto del sistema

- Informalidad en la mano de obra

- Descapitalización de la industria nacional

- Difícil y costoso acceso al crédito

- Ineficiente sistema de justicia

3. Factores que impiden a las empresas peruanas en general ser competitivas actualmente.


Salvo algunas grandes y medianas empresas, la mayoría de las empresas peruanas adolecen de una o más de los siguientes problemas:

- Informalidad

- Falta de cultura de calidad

- Falta de economías de escala

- Falta de pensamiento en el largo plazo

- Organización familiar

- Falta de inversión en tecnología

lunes, 1 de junio de 2009

¿COMO ELEGIR UN ANTIVIRUS?







Entre los usuarios finales de Windows, esta es una de las preguntas claves que, no solo se repite hasta el cansancio, sino también que muchas veces no da respuestas o recibe la vacía respuesta de: “yo uso tal, y me anda bárbaro”. Voy a intentar comentar algunos tips que permitan a cualquier usuario poder elegir un antivirus que se ajuste a sus necesidades.

Algunas aclaraciones previas: no hay un antivirus que sea el mejor. La cantidad de variables que manejan los antivirus es tan grande y los diferentes usos que le da cada usuario a las computadoras tan diferente que cada uno debe elegir el que mejor se ajuste a sus necesidades. Obviamente hay mejores y peores, antivirus con mejores rendimientos, con más actualizaciones u otras variables un poco más objetivas que se pueden medir. Pero personalmente creo que vale la pena por lo menos probar 2 o 3 para poder elegir uno con cuál quedarse y que cada año, año y medio, vale la pena replantearse la decisión.

Básicamente voy a enumerar algunas variables que creo, son las más importantes a la hora de elegir un antivirus:

* Bases de firmas: cantidad de firmas, porcentaje de detección, periodos de actualización.
* Heurística: porcentaje de detección sin firmas, falsos positivos.
* Consumo de recursos

Además, aunque creo que no son las principales que ya enumeré, existen otras variables que se deben considerar también:

* Interfaz gráfica: no si es linda o fea pero sí cuán interactiva e intuitiva es para con el usuario.
* Costo: hagamos de cuenta que la piratería no existe, es una variable a considerar.
* Soporte: hagamos de cuenta que la piratería no existe, es una variable más a considerar también.

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jueves, 21 de mayo de 2009

Repsol redefine su mapa estratégico en Latinoamérica






Fue el pasado 11 de mayo cuando la petrolera española Repsol-YPF anunció su último gran hallazgo. Se trata de un descubrimiento de hidrocarburos en las brasileñas aguas de la Cuenca de Santos. Además del importante potencial de gas y licuado de este activo, el hallazgo supone revalidar la apuesta del grupo por el país de la samba, donde acumula tres grandes descubrimientos en los apenas cinco meses que llevamos de 2009.

Estos hallazgos se enmarcan dentro del nuevo mapa estratégico que está dibujando Repsol en Latinoamérica, que le permitirán reducir su exposición a los arbitrios de algunos Gobiernos de la región, como Ecuador, Bolivia, Venezuela o Argentina; además de redirigir sus oportunidades hacia el norte de América, con la vista puesta en la posibilidad de suministrar energía a Estados Unidos. Expertos consultados por Universia Knowledge@Wharton explican los movimientos estratégicos de la petrolera.

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La revolución de los bioplásticos en Brasil






La producción de plásticos a partir de fuentes renovables constituye la próxima frontera en la búsqueda de nuevos modos para reducir nuestra dependencia del petróleo y el impacto que generamos sobre el medioambiente. Sin embargo, el país a la vanguardia en estos desarrollos no tiene la consideración de potencia tecnológica. Después de décadas de investigación y compromiso con una tecnología basada en el etanol extraído de la caña de azúcar, Brasil es el líder en este sector. Su tecnología ha demostrado ser sostenible con el medioambiente y podría cambiar incluso los modos de fabricación de los bienes, desde automóviles hasta productos cosméticos.

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miércoles, 1 de octubre de 2008

El error de ignorar la globalidad, aunque ésta no le guste


Por lógica, si los negocios marchan más despacio desde agosto, todo hace pensar que se olvidaron de avisar a Embraer, fabricante brasileño de aviones con sede en São José dos Campos (Brasil). Recientemente, la empresa — la cuarta mayor fabricante de aeronaves del mundo — informó que duplicaría sus ingresos netos en el segundo trimestre, hasta alcanzar los 134 millones de dólares y que entregaría 52 aviones, frente a las 36 aeronaves del mismo periodo del año anterior. En un año en el que las compañías aéreas de todo el mundo están sufriendo el golpe de las subidas del petróleo y una economía incierta —, Embraer espera entregar la cifra impresionante de 200 aeronaves. El número de pedidos en cartera de la empresa es de unos sólidos 20.700 millones de dólares.


En medio de las dificultades económicas globales, el crecimiento de Embraer es un ejemplo de la forma en la que las empresas de economías en rápido desarrollo están cambiando la forma de hacer negocios globales, tal y como explican Harold L.Sirkin, James W. Hemerling y Arindam K. Bhattacharya en su nuevo libro, Globalidad: compitiendo con todos, de todas partes y por todo [GLOBALITY: Competing with Everyone from Everywhere for Everything]. Los autores, también consultores de Boston Consulting Group, afirman que la globalización ha entrado en una nueva fase. Con el modelo antiguo, las multinacionales europeas, americanas y japonesas se esparcían por los países en desarrollo atraídas, sobre todo, por los costes más bajos de las materias primas y de la mano de obra. En esta nueva fase — denominada “globalidad” por los autores — las empresas de economías en rápida expansión, entre las que se encuentran las de Brasil, India, China y Rusia, están dispuestas a desafiar a las gigantes multinacionales, encargadas hasta ahora de dictar las reglas del modelo, principalmente en su propio territorio. Se trata de un “contexto diferente, en que los negocios fluyen en todas las direcciones. Las empresas ya no tienen un centro. La idea de empresa extranjera ahora suena artificial”, observan Sirkin, Hemerling y Bhattacharya.


Tómese como ejemplo el caso de Embraer. A finales de los años ochenta, la empresa, creada por el gobierno brasileño en 1969, casi se ve abocada a la suspensión de pagos. La competencia era feroz, y la demanda por el tipo de avión que la empresa fabricaba era pequeña. Aunque el gobierno inyectara dinero en la compañía, la economía brasileña atravesaba un periodo delicado. En otras palabras, la posibilidad de un rescate futuro de la empresa por el gobierno era poco probable. En 1994, Embraer fue privatizada, recibiendo un flujo de inversiones de 161 millones de dólares. Un año después, Maurício Botelho asumió la dirección ejecutiva dando prioridad a la fabricación de pequeños aparatos — aviones con menos de 120 asientos usados principalmente en vuelos regionales. En ese segmento, la demanda era mayor que la oferta. Así, Embraer despegó y lanzó entonces un nuevo diseño — llamado “burbuja doble” —, que daba a los pasajeros más espacio sin sacrificar el ahorro de combustible. Embraer convirtió también los aparatos regionales de mayor tamaño en modelos ejecutivos más sofisticados, rebautizados como Phenom y Lineage, cuyas ventas eran menos sensibles al vaivén de los precios del combustible. Esa estrategia permitió a Embraer sobrepasar con holgura a la competencia. Hoy, la empresa es un coloso cuyos ingresos anuales son de 4.000 millones de dólares, que sumados a sus 24.000 trabajadores, la convierten en un competidor de peso para empresas como la canadiense Bombardier.



Cien empresas desafiantes

Sirkin y los coautores llaman a las empresas como Embraer “desafiantes”, y hacen un listado de un total de cien compañías en esa categoría. De entre ellas, 66 están en Asia — 41 en China, 20 en India, 13 en Brasil, 7 en México y 6 en Rusia. El total de ingresos de esas 100 empresas ascendió a 1.200 billones de dólares en 2006. En principio, parece tratarse de una suma modesta — a fin de cuentas, los ingresos combinados de Wal-Mart, Exxon Mobil y General Motors sumaron 900.000 millones de dólares en 2006 —, sin embargo ha estado creciendo rápidamente año tras año. Los ingresos de las compañías desafiantes crecieron un 30% al año entre 2004 y 2006, lo que supone triplicar el ritmo de crecimiento de las empresas del S&P 500 y Fortune 500.


Las desafiantes también son mucho más rentables: sus beneficios operacionales fueron del 17% en 2006, frente a un 14% de las empresas que componen el S&P500. “Son empresas que crecen deprisa, son voraces, y tienen acceso a todos los mercados y recursos del mundo”, informan los autores. “Ellas comienzan a tener presencia por todas partes — en los mercados de los de las otras en todo el mundo, en mercados menos desarrollados que los suyos y, cada vez más, en los mercados desarrollados de Japón, Europa occidental y EEUU”.


La tesis central del libro es que, en la era de la globalidad, las empresas desafiantes competirán por todo las unas con las otras. “Y, por todo, queremos decir exactamente eso: todos los recursos del planeta. Todas van a intentar apoderarse de las mismas cosas que todo el mundo quiere, principalmente las que sean más preciosas y limitadas: materias primas, capital, conocimiento, capacidades y, principalmente, personas: líderes, gerentes, trabajadores, socios, colaboradores, proveedores y, por supuesto, consumidores”.


Sin duda, los capítulos más fascinantes del libro consisten en las historias que los autores reunieron acerca de esas empresas voraces y experimentadas. Muchos de los relatos se basan en conversaciones de los escritores con sus fundadores. Los autores hablan, por ejemplo, del Grupo Tata, de India, de larga tradición en el país, pero poco conocido fuera de él. El grupo saltó al escenario mundial cuando su subsidiaria en el segmento de la metalurgia, Tata Aceros, compró Anglo-Dutch Corus Steel por 13.100 millones de dólares en 2007 que constituye la mayor adquisición internacional de una empresa India.

Desde entonces, Ratan Tata, presidente del conglomerado y formado en Cornell, dirigió el lanzamiento del Nano — un coche de 2.500 dólares —, además de la adquisición de las marcas Jaguar y Land Rover de Ford Motor Company, hoy muy asediada. “Actualmente, el valor de mercado del Grupo Tata sobrepasa los 50.000 millones de dólares, de los que más del 50% de sus ventas anuales, por valor de 50.000 millones de dólares, viene de fuera de la India”.


Otro ejemplo procedente de India lo representa Aravind Eye Care, el mayor operador de cirugías de cataratas del mundo. Fundada en 1976 por el Dr. Ventakaswamy — popularmente conocido como Dr. V. —, la empresa realiza 250.000 cirugías de cataratas y atiende a 1,5 millones de pacientes externos todos los años. De acuerdo con los autores, Aravind Eye Care atiende gratuitamente a un 60% de sus pacientes y, aún así, obtiene beneficios. Eso sólo fue posible gracias a que el Dr. V. “adecuó el modelo de cirugía de cataratas a las condiciones de mercado de las economías en rápido desarrollo”, explican. “Los equipamientos médicos más caros son utilizados ininterrumpidamente con el propósito de abaratar el coste por procedimiento quirúrgico. Los médicos y los equipos son increíblemente eficientes y productivos, ejecutando más de 4.000 cirugías de cataratas al año, ante una media de 400 ejecutadas por otros cirujanos indios”. Sirkin y sus compañeros destacan que “juntas, las adaptaciones creativas de los procesos de negocios del Dr. V. y la ingeniería reversa de materiales puesta en práctica por él permitieron a la empresa hacer cirugías de cataratas por un quinto del valor pagado normalmente por los pacientes en EEUU.



Otra empresa desafiante y fascinante es Goodbaby, que actualmente es el mayor fabricante y vendedor de carritos de bebé de China. Fundada por Song Zhenghuan, ex-profesor, la empresa lanza cerca de 700 productos innovadores todos los años — es decir, uno cada 12 horas. Goodbaby ha registrado más de 2.300 patentes desde 1990. Entre las innovaciones de la empresa, existen modelos de carritos con posibilidad de convertirse en sillas para uso en el automóvil. “El grupo dominó un 80% del mercado chino de 1996 a 2006 y, durante cinco años consecutivos (de 2001 a 2006), fue la marca preferida de los americanos”.


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