Este Taller se realizo en las instalaciones de la FIIS - UNI , en el curso de Sistemas Integrados de Gestión organizado por el Instituto de Gestión de la Calidad , dictado por el Econ. JOSÉ ARIAS BAUTISTA.
Taller Ohsas 18001
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miércoles, 14 de abril de 2010
domingo, 16 de agosto de 2009
MEJORA DE PROCESOS
El desarrollo tecnológico, especialmente de las TIC, entre las que se destaca Internet ha propiciado el auge de la llamada "Sociedad de la Información" o "Sociedad del Conocimiento", que va imponiéndose a la "Sociedad Industrial" y cambiando poco a poco las reglas del juego, ya que la incorporación de las TIC en todos los procesos productivos, ciertamente facilita la inserción a los mercados globales, donde la intensa competencia obliga a reducir costes y a ajustarse de manera casi inmediata a las cambiantes condiciones del mercado.
Esto nos lleva a que las empresas tienen que ser más "eficaces" y más "eficientes" para poder seguir compitiendo en esta nueva sociedad de la información. La eficacia tiene que ver con los resultados y está relacionada con el logro de los objetivos, mientras que la eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos y a su utilización de la mejor manera posible. Ahora bien ¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? ¿Se puede ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa.
La eficiencia y la eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con eficiencia, por grande que ésta sea, ya que no hay nada más inútil que hacer "eficientemente", algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en nada a los resultados de la organización.
Por lo tanto, para ser productivos debemos ser eficientes y eficaces, y la pregunta es ¿Cómo logramos ser más eficientes y eficaces?
Eficiencia + Eficacia = Productividad
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos.
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con un valor añadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en una organización.
Si una organización esta compuesta básicamente por personas, procesos y tecnología, ¿porque debemos poner el foco en los procesos? La respuesta es porque los procesos nos proporcionan un marco estructurado y disciplinado para que las personas con el apoyo de la tecnología puedan realizar su trabajo de una forma más eficaz y eficiente.
La mayoría de las organizaciones han tomado conciencia de ésto y se plantean cómo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc.
La mejora de los procesos significa optimizar la efectividad y la eficiencia mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. Es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales.
Modelos de mejora de procesos
Para mejorar los procesos, se tienen que considerar, entre otros, los siguientes aspectos:
Análisis de los flujos de trabajo.
Fijar los objetivos de satisfacción del cliente (tanto internos como externos), para dirigir la ejecución de los procesos.
Desarrollar las actividades de mejora con los propietarios y actores del proceso.
Responsabilizar e involucrar a los actores del proceso.
Para ayudar a la empresas en la mejora de sus procesos se crearon los modelos de mejora de procesos, ya que un modelo de mejora de procesos favorece que la organización "ponga sobre la mesa" sus procesos actuales, reflexionen sobre ellos para comprender qué es lo que hace y porqué lo hace, y en base a este estudio los optimicen para que estos sean lo más "eficaces" y "eficientes" como sea posible.
Ahora bien ¿Qué es un modelo de mejora de procesos?
Es un conjunto estructurado de elementos cuyo objetivo es el desarrollo de productos de calidad de manera consistente y predecible. Un modelo indica "Qué hacer", no "Cómo hacer", ni "Quién lo hace", proporcionando a las organizaciones que los utilizan:
Un punto donde comenzar.
El beneficio de las experiencias de otras organizaciones.
Un lenguaje común y una visión compartida.
Un marco para priorizar acciones.
Una forma de definir lo que significa "mejora" para la organización.
CMMI: Modelo integrado de capacidad y Madurez
CMMI es un modelo de mejora de procesos de desarrollo que provee orientación para diseñar procesos efectivos (tiempo y coste), en distintos dominios (desarrollo de productos y servicios, adquisiciones y mantenimiento), dentro del ámbito de una organización, cuya principal premisa es: "La calidad de un producto es determinada en gran medida por la calidad del proceso utilizado para desarrollarlo y mantenerlo".
CMMI como todo modelo de mejora de procesos proporciona unos beneficios a las organizaciones que los utilizan, y en este caso en particular dichos beneficios los podemos agrupar en los siguientes puntos:
Una reducción de costos por:
Una mayor fiabilidad de las planificaciones (estimaciones basadas en hechos).
Reducción de reprocesos.
Acuerdos claros sobre el servicio y la funcionalidad del producto a entregar.
Un aumento en la confiabilidad por:
Reducción consistente de errores (reduciendo el número de defectos y detección en las fases más tempranas del ciclo de vida).
Cumplimiento de fechas.
Una mayor efectividad por:
Visibilidad sobre el proceso y sobre el producto.
Operar con estándares documentados.
Personal formado.
Una mejora en la imagen de marca por:
Una mayor calidad de los productos entregados.
Una mejora en la gestión de la subcontratación por:
Una mejor gestión de los acuerdos y contratos con proveedores, para mejorar la eficacia de los productos y servicios comprometidos.
Implantación de CMMI
El proceso de implantación de un modelo de mejora de procesos como CMMI conlleva unas etapas, que se pueden resumir en:
Diagnóstico de la situación actual
(DÓNDE ESTAMOS): Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación actual, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada
(DÓNDE VAMOS): En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico con la situación ideal para posteriormente determinar una situación deseada, es decir a dónde vamos. En ocasiones ambas son idénticas (situación ideal y la deseada), pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir
(CÓMO MEJORAMOS): En esta etapa se eligen y desarrollan los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que se desea cambiar, en base a los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos: Qué se espera lograr como consecuencia del cambio en términos de resultados observables y cuantificables.
Elaboración de Estrategias: Qué conjunto de acciones se tienen que realizar para lograr los objetivos.
Elección de los Medios de Acción: Identificación de los elementos humanos involucrados en las acciones, establecimiento de un plan de acción, desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, por lo también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan se realiza de acuerdo a lo establecido o no, y si la experiencia adquirida indica si se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos o es necesario realizar ajustes al plan.
Evaluación de los resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
Para finalizar
Las iniciativas de mejora de procesos basadas en CMMI pueden completarse con otros conjuntos de buenas prácticas que permiten mejorar la gestión de de las actividades de TI, como CobIT o ITIL, y con modelos de calidad enfocada a la empresa como Six Sigma, ISO 9000, etc.
Para finalizar mostraremos a continuación algunos síntomas que ayudan a identificar si una organización necesita implantar CMMI.
Estos síntomas fueron tomados de la presentación "CMMI Overview for Executives" de la Universidad Carnegie Mellon:
Los planes se hacen, pero no necesariamente se siguen.
No se hace el seguimiento al trabajo real vs el plan. Los planes no son revisados.
Los requisitos no son consistentes, los cambios no son gestionados.
Las estimaciones son muy irreales, su incumplimiento es común.
Cuando no se puede cumplir con los plazos, surge una atmósfera de crisis.
Los defectos se encuentran en la fase de pruebas, o peor aún los encuentra el cliente.
El éxito depende de acciones heroicas de individuos competentes.
La consistencia en la ejecución es cuestionable.
Leer mas: ALS-ES
domingo, 14 de junio de 2009
METODOLOGIA SIX SIGMA
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier evento en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa, pero lograble, si se considera que normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un millón de instancias. 3,4 defectos en un millón de oportunidades es casi decir “cero defectos”.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.(WIKI)
Metodología:
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
1. Definir el problema o el defecto
2. Medir y recopilar datos
3. Analizar datos
4. Mejorar
5. Controlar
DEFINIR
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
¿Qué procesos existen en su área? ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
MEDIR
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
ANALIZAR
En la fase, análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
MEJORAR
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,cuáles son?. ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos
CONTROLAR
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos
RESULTADOS
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa, pero lograble, si se considera que normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un millón de instancias. 3,4 defectos en un millón de oportunidades es casi decir “cero defectos”.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.(WIKI)
Metodología:
La metodología Six Sigma puede aplicarse en casi cualquier coyuntura, tanto en procesos transaccionales (cuentas por cobrar, ventas, mercadeo, niveles y tiempos de servicio) como en procesos de operaciones (logística y manufactura).
El Proceso de consultoría está enfocado en lograr que las organizaciones lo implementen de manera sistemática para el desarrollo de proyectos de mejora, logrando importantes ahorros en los costos de la mala calidad de sus principales procesos.
El proceso de implementación de la metodología Six Sigma es particular para cada organización, nuestra propuesta de consultoría incluye el guiar a cada organización a través de un enfoque sistémico de cuatro etapas que garanticen la correcta implementación de la metodología.
El Proceso de consultoría está enfocado en lograr que las organizaciones lo implementen de manera sistemática para el desarrollo de proyectos de mejora, logrando importantes ahorros en los costos de la mala calidad de sus principales procesos.
El proceso de implementación de la metodología Six Sigma es particular para cada organización, nuestra propuesta de consultoría incluye el guiar a cada organización a través de un enfoque sistémico de cuatro etapas que garanticen la correcta implementación de la metodología.
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
1. Definir el problema o el defecto
2. Medir y recopilar datos
3. Analizar datos
4. Mejorar
5. Controlar
DEFINIR
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
¿Qué procesos existen en su área? ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
MEDIR
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
ANALIZAR
En la fase, análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
MEJORAR
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,cuáles son?. ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos
CONTROLAR
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos
RESULTADOS
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
jueves, 11 de junio de 2009
OUTPLACEMENT EN TIEMPOS DE CRISIS
Outplacement: Orientación y reinserción laboral
El libre comercio mundial y la competitividad en la era de la globalización, las crisis económicas, las privatizaciones, las fusiones de las empresas, son algunos de los generadores de Outplacement.
El Outplacement consiste en dar una asesoría en el proceso de desligamiento de la organización de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional, orientar a las personas sobre cómo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa.
Debido a que cada experiencia es individual y cada situación es diferente, el programa de trabajo tiene una fuerte orientación personalizada, a través de un paquete de herramientas (tanto técnicas como psicológicas) que le ayudan a superar y a enfrentar la separación laboral, con una visión optimista de su propio futuro.
Objetivos del Outplacement
Asesorar y brindar apoyo psicológico individual destinado a superar la situación de crisis que implica la desvinculación.
Proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular las principales habilidades con las que cuenta la persona.
Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definición de objetivos personales, así como diseñar una estrategia para alcanzarlos, acorde a su situación y a la del mercado actual.
Entrenamiento específico para establecer redes de contacto, construcción de currículum vitae ejecutivo, manejo de entrevistas de selección, canales de accesos al mercado, etc.
Beneficios del Outplacement para el Colaborador
• Brinda asesoría y direccionamiento para sus futuras actividades, sean estas laborables o empresariales, por medio de un equipo de profesionales que brindan asesoramiento al mercado laboral con relación a los aspectos legales y jurídicos, económicos y de recursos humanos.
• Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el que está inmerso.
• Permite identificar sus fortalezas y los aspectos a mejorar, competencias, habilidades y estilo personal, para enfrentar con éxito los nuevos desafíos.
• Otorga la posibilidad de proveerse de informaciones beneficiosas sobre el mercado laboral, específicamente por especialidad, segmentos de industria, niveles de remuneración, etc.
• Evidencia las informaciones de las posibilidades del mercado, para poder planificar su marketing personal y realizar una campaña de búsqueda activa, con eficacia. Por ejemplo: Optimizar las posibilidades a la hora de presentar su candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigación de mercado).
Beneficios del Outplacement para el Cliente
• Asesoría en el proceso de desligamiento de sus colaboradores, reduciendo el conflicto emocional.
• La desvinculación es percibida por el afectado como un desafío y una nueva oportunidad, mas que un quiebre.
• El participante queda agradecido con la organización y sus autoridades por la preocupación demostrada, con relación a su futuro.
• Se re-encuentra personal, profesional y empresarialmente, alcanzando motivación y optimismo sobre su propio futuro.
• Ayuda a los demás colaboradores a percibir bienestar y seguridad de parte de la organización con respecto a su persona.
• Desarrolla en forma completa la gestión de los recursos humanos.
• Influye positivamente en su entorno y comunidad
El libre comercio mundial y la competitividad en la era de la globalización, las crisis económicas, las privatizaciones, las fusiones de las empresas, son algunos de los generadores de Outplacement.
El Outplacement consiste en dar una asesoría en el proceso de desligamiento de la organización de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional, orientar a las personas sobre cómo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa.
Debido a que cada experiencia es individual y cada situación es diferente, el programa de trabajo tiene una fuerte orientación personalizada, a través de un paquete de herramientas (tanto técnicas como psicológicas) que le ayudan a superar y a enfrentar la separación laboral, con una visión optimista de su propio futuro.
Objetivos del Outplacement
Asesorar y brindar apoyo psicológico individual destinado a superar la situación de crisis que implica la desvinculación.
Proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular las principales habilidades con las que cuenta la persona.
Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definición de objetivos personales, así como diseñar una estrategia para alcanzarlos, acorde a su situación y a la del mercado actual.
Entrenamiento específico para establecer redes de contacto, construcción de currículum vitae ejecutivo, manejo de entrevistas de selección, canales de accesos al mercado, etc.
Beneficios del Outplacement para el Colaborador
• Brinda asesoría y direccionamiento para sus futuras actividades, sean estas laborables o empresariales, por medio de un equipo de profesionales que brindan asesoramiento al mercado laboral con relación a los aspectos legales y jurídicos, económicos y de recursos humanos.
• Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el que está inmerso.
• Permite identificar sus fortalezas y los aspectos a mejorar, competencias, habilidades y estilo personal, para enfrentar con éxito los nuevos desafíos.
• Otorga la posibilidad de proveerse de informaciones beneficiosas sobre el mercado laboral, específicamente por especialidad, segmentos de industria, niveles de remuneración, etc.
• Evidencia las informaciones de las posibilidades del mercado, para poder planificar su marketing personal y realizar una campaña de búsqueda activa, con eficacia. Por ejemplo: Optimizar las posibilidades a la hora de presentar su candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigación de mercado).
Beneficios del Outplacement para el Cliente
• Asesoría en el proceso de desligamiento de sus colaboradores, reduciendo el conflicto emocional.
• La desvinculación es percibida por el afectado como un desafío y una nueva oportunidad, mas que un quiebre.
• El participante queda agradecido con la organización y sus autoridades por la preocupación demostrada, con relación a su futuro.
• Se re-encuentra personal, profesional y empresarialmente, alcanzando motivación y optimismo sobre su propio futuro.
• Ayuda a los demás colaboradores a percibir bienestar y seguridad de parte de la organización con respecto a su persona.
• Desarrolla en forma completa la gestión de los recursos humanos.
• Influye positivamente en su entorno y comunidad
Fuente: PricewaterhouseCoopers
domingo, 26 de abril de 2009
Quieres ser consultor ? Algunas cosas que debes y no debes hacer
..en los últimos años, me he percatado que cuando la economía se torna ácida, el numero de personas que se llaman a si mismos consultores, crece drásticamente. Algunas veces parece ser que la definición de "consultor" ha cambiado a "persona que tienen varios trabajos" ..
-Paul Glen- (computerworld EE.UU)
En el ultimo FLISOL (Festival latinoamericano de instalación de Software Libre) realizado en la FIIS-UNI estuvieron obsequiando revistas de la PCWORLD ( gracias a Christian Palacios), bueno como yo estaba presente apoyando en el área de soporte técnico, pude obtener unas 3 revistas de ediciones pasadas.
En una de estas( edición de 15 de marzo ) encontré un articulo que hablaba de algunos errores o pasos que no se toman en cuenta al momento de elegir ser un consultor.
Primero, piense lo que realmente desea.
¿porque se esta volviendo consultor?
¿es solo una reacción desesperada por obtener ingresos?
¿le parece excitante y bien remunerada la vida de un consultor?
¿desea un horario flexible?
¿espera a aprender nuevas tecnologías?
Dado que diferentes personas tienen diferentes ideas de lo que es un consultor, tendra que moldear una definicion de la clase de consultor que desea ser.
Que tipo de consultor desea ser?
Contratista
Empleado en audición
Gerencia o consultor técnico
Que valor puede ofrecer?
Antes de que piense en sus propias necesidades, piense en que valor le puede ofrecer a sus clientes, necesita pensar en las habilidades y capacidades que puede ofrecer.
Piense en el cliente haciendole esta pregunta: ¿ Porque deberia pagarle?
Para quien quiere trabajar?
En una de estas( edición de 15 de marzo ) encontré un articulo que hablaba de algunos errores o pasos que no se toman en cuenta al momento de elegir ser un consultor.
Primero, piense lo que realmente desea.
¿porque se esta volviendo consultor?
¿es solo una reacción desesperada por obtener ingresos?
¿le parece excitante y bien remunerada la vida de un consultor?
¿desea un horario flexible?
¿espera a aprender nuevas tecnologías?
Dado que diferentes personas tienen diferentes ideas de lo que es un consultor, tendra que moldear una definicion de la clase de consultor que desea ser.
Que tipo de consultor desea ser?
Contratista
Empleado en audición
Gerencia o consultor técnico
Que valor puede ofrecer?
Antes de que piense en sus propias necesidades, piense en que valor le puede ofrecer a sus clientes, necesita pensar en las habilidades y capacidades que puede ofrecer.
Piense en el cliente haciendole esta pregunta: ¿ Porque deberia pagarle?
Para quien quiere trabajar?
Uno de los errores mas grandes que cometen los consultores nuevos es decirle a todos que pueden hacer de todo para cualquiera(el típico peruano todista).El siguiente error mas grande que cometen es creerlo.
Eso no demuestra competencia o confianza, solo desesperación.
NOTA: Algunas frases extraídas del PCworld
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